Projekte und Ergebnisse

Der Auftragseingang stagnierte seit fünf Jahren. Wachstum entstand nur über einzelne Sonderprojekte, und diese überlasteten regelmäßig das ganze Unternehmen. Mit der Leistung seines Vertriebs (fünf Außendienst-, zwei Innendienstmitarbeitende) war Martin entsprechend unzufrieden.

Den Auftragseingang im Standardgeschäft steigern, statt von Sonderprojekten abhängig zu sein, und so planbares Wachstum und eine gleichmäßige Auslastung im ganzen Unternehmen erreichen.

–  Wachstumshebel gemeinsam mit dem Team analysiert und quantifiziert
    (Ansoff-Logik: Bestandsmärkte, neue Märkte, neue Produkte)
–  Potenziale auf 12, 24 und 36 Monate verteilt und in eine Roadmap mit Verantwortlichkeiten und Terminen überführt
–  Roadmap im monatlichen Sales-Meeting und in den Zielvereinbarungen verankert

Das Team hat realistische Marktpotenziale im zweistelligen Millionenbereich identifiziert und validiert. Weil die Roadmap fester Teil der monatlichen Steuerung und der Zielvereinbarungen wurde, blieb die Umsetzung verbindlich. Zum Ende des Geschäftsjahres lag der Auftragseingang 18 % über Plan.

Zweistellige Mio.  Marktpotenzial identifiziert und validiert
+18 %  Auftragseingang über Plan zum Geschäftsjahresende

Simon hatte gerade die Leitung von Sales & Marketing übernommen. Er wollte in der neuen Rolle schnell Sicherheit gewinnen und gleichzeitig die Leistung seines Teams steigern. Dafür suchte er einen erfahrenen Sparringspartner, für Führungsfragen ebenso wie für den Aufbau einer professionellen Vertriebssteuerung.

Sicherheit in der Führungsrolle gewinnen, feste Kommunikations- und Führungsroutinen etablieren und den Vertrieb über aussagekräftige Kennzahlen steuern.

–  Regelmäßiges Sparring zu Führungsfragen in der neuen Rolle
–  Kommunikations- und Führungsroutinen gemeinsam mit dem Team aufgebaut
–  Kennzahlen für jede Funnelstufe definiert und Engpässe gezielt bearbeitet

Nach zwölf Wochen waren die neuen Führungsroutinen und Steuerungsinstrumente etabliert. Engpässe im Funnel werden seitdem früh sichtbar und gezielt bearbeitet. Die Conversion Rates stiegen im Durchschnitt um 30 % je Funnelstufe.

12 Wochen  bis zu etablierten Führungs- und Steuerungsroutinen
Ø +30 %  Conversion je Funnelstufe

Matthias wollte die Leistung seines Vertriebsteams steigern. Schon im ersten Gespräch zeigte sich: Der größte Hebel lag nicht allein im Verkaufen, sondern im Prozess dahinter. Zwischen Anfrage und Auftrag ging zu viel Zeit verloren. Zeit, die im Kundenkontakt fehlte.

Den Vertriebsprozess verschlanken und beschleunigen, damit mehr Zeit für den aktiven Verkauf bleibt und der Umsatz wächst.

–  Prozess von der Anfrage bis zum Auftrag gemeinsam aufgenommen und verschlankt
–  Gewonnene Zeit gezielt in die aktive Kundenbearbeitung gelenkt
–  Vertriebsteam direkt im Vertriebsalltag begleitet (On-the-Job)

Von der Anfrage bis zum Auftrag vergehen heute im Schnitt 48 Stunden weniger. Diese Zeit fließt in die aktive Kundenbearbeitung. Durch die regelmäßige Begleitung im Vertriebsalltag stieg die Abschlussquote um 25 %. Nach neun Monaten lag der Umsatz 12 % über dem Vorjahreszeitraum.

−48 Std.  Durchlaufzeit von der Anfrage bis zum Auftrag (Ø)
+25 %  Abschlussquote
+12 %  Umsatz nach neun Monaten

Angebote blieben zu lange liegen und wurden nicht konsequent nachverfolgt. Die Zuständigkeiten zwischen Innen- und Außendienst waren unklar, Abstimmungen kosteten Zeit. Um den Überblick zu behalten, musste Jost immer wieder selbst nachfragen, wie weit einzelne Angebote waren.

Einen verbindlichen Prozess von der Anfrage bis zum Angebot einführen und die Aufgaben zwischen Innen- und Außendienst klar aufteilen, damit Angebote schneller rausgehen und konsequent nachverfolgt werden.

–  Angebotsprozess gemeinsam mit Innen- und Außendienst optimiert
    (Swimlane-Analyse: Ist-Prozess · Optimal-Prozess · Real-Prozess)
–  Zuständigkeiten und Übergabepunkte verbindlich festgelegt
–  Systematische Angebotsverfolgung mit wöchentlichem 30-Minuten-Review eingeführt

Von der Anfrage bis zum Angebot vergehen heute 73 Stunden weniger. Der Status aller offenen Angebote ist jederzeit transparent und wird einmal pro Woche im Team abgeglichen. Rückfragen zwischen Innendienst, Außendienst und Vertriebsleitung sind spürbar zurückgegangen, die Abschlussquote von Angebot zu Auftrag ist um 12 % gestiegen. Und Jost muss nicht mehr ständig nach dem Stand der Angebote fragen.

−73 Std.  von der Anfrage bis zum Angebot
+12 %  Abschlussquote von Angebot zu Auftrag
Spürbar  weniger interne Rückfragen

Andreas war überzeugt, dass in seinem Unternehmen deutlich mehr Wachstum steckt. Es fehlten jedoch eine fundierte Bewertung der Marktchancen und ein gemeinsamer Plan. Vor allem mussten die richtigen Schwerpunkte gesetzt und das Vertriebsteam für die Umsetzung gewonnen werden.

Wachstumspotenziale systematisch identifizieren und bewerten und daraus klare Vertriebsprioritäten und umsetzbare Maßnahmen ableiten.

–  Marktchancen fundiert bewertet und Wachstumspotenziale validiert
–  Prioritäten und Maßnahmen gemeinsam mit dem Vertriebsteam festgelegt
–  Umsetzung begleitet, bis die Maßnahmen im Alltag gegriffen haben

Das Team hat zusätzliches Marktpotenzial in Höhe von 63 % des aktuellen Umsatzes (rd. 15,3 Mio. €) identifiziert und validiert. Die wichtigsten Maßnahmen wurden gemeinsam festgelegt und konsequent umgesetzt. Innerhalb von zwölf Monaten stieg der Umsatz um 21 %. Entscheidend war: Das Team stand hinter dem Plan und übernahm Verantwortung für die Ergebnisse.

+21 %  Umsatz innerhalb von zwölf Monaten
+63 %  zusätzliches Marktpotenzial identifiziert und validiert

Jörg ist seit vielen Jahren als Logistikexperte erfolgreich am Markt etabliert. Als alleinigem Inhaber fehlte ihm jedoch ein Sparringspartner, mit dem er strukturiert an der Entwicklung und langfristigen Ausrichtung seines Unternehmens arbeiten konnte. Das Tagesgeschäft ließ ohnehin wenig Zeit für Strategie.

Eine klare Unternehmensstrategie erarbeiten, konkrete Wachstumsziele festlegen und die nötigen Maßnahmen in einer verbindlichen Roadmap bündeln.

–  CEO-Sparring als unabhängiger Gegenpart · Annahmen hinterfragt, Optionen durchgespielt
–  Strategie und Wachstumsziele erarbeitet, sieben Projekte priorisiert und terminiert
–  Umsetzung in wöchentlichen Check-ins begleitet

Nach zwölf Wochen stand die Unternehmensstrategie. Sieben strategische Projekte wurden priorisiert und terminiert. In den wöchentlichen Check-ins wurde die Umsetzung konsequent verfolgt, Hindernisse wurden früh geklärt. Alle geplanten Meilensteine wurden fristgerecht erreicht.

12 Wochen  bis zur fertigen Unternehmensstrategie
7  strategische Projekte priorisiert und terminiert
100 %  der Meilensteine fristgerecht erreicht

Olivia hat sich als Nachhaltigkeitsexpertin erfolgreich am Markt etabliert. Neue Aufträge kamen bisher fast ausschließlich über Empfehlungen. Für ihre Wachstumsziele reichte das nicht: Sie wollte einen strukturierten Vertrieb aufbauen und Kunden auch außerhalb ihres Netzwerks gewinnen.

Einen systematischen Vertriebsprozess aufbauen, die Neukundengewinnung stärken und mit persönlichem Mentoring mehr Sicherheit in Verkaufsgesprächen gewinnen.

–  Vertriebsprozess für die Neukundengewinnung aufgebaut
–  Persönliches Mentoring für Verkaufsgespräche, auch am Telefon
–  Aktive Ansprache von Kunden außerhalb des Empfehlungsnetzwerks begleitet

Olivia hat einen klaren Vertriebsprozess etabliert und spricht potenzielle Kunden heute aktiv an, auch am Telefon. So gewann sie in zwölf Monaten fünf Neukunden außerhalb ihres Empfehlungsnetzwerks. Allein durch diese Neukunden wuchs ihr Umsatz um 46 %.

5  Neukunden außerhalb des Empfehlungsnetzwerks
+46 %  Umsatz durch die neu gewonnenen Kunden

Einer der wichtigsten Absatzmärkte, der Motorenbau, war absehbar rückläufig. Markus musste diesen Rückgang durch neue Geschäftsfelder ausgleichen. Erste Ideen und Pilotprojekte gab es bereits. Was fehlte, war ein klarer Wachstumspfad für sein Vertriebsteam aus fünf Außendienstingenieuren und einem Innendienstmitarbeiter.

Neue Absatzmärkte erschließen, Wachstumspotenziale systematisch bewerten und daraus eine realistische Vertriebsstrategie mit klaren Prioritäten und konkreten Zielkunden entwickeln.

–  Neue Absatzmärkte analysiert und Wachstumspotenziale validiert
–  Branchenschwerpunkte definiert und Zielkundenliste bewertet
–  Prioritäten gemeinsam mit dem Vertriebsteam festgelegt
–  Umsetzungs-Roadmap mit Dreijahreshorizont erstellt
    (Umsatzziel · was · wer · bis wann)

Gemeinsam mit der Vertriebsmannschaft wurden neue Märkte analysiert und rund 47 % zusätzliches Absatzpotenzial identifiziert und validiert, unter anderem in der Windkraftindustrie. Die Zielkunden und ihre Potenziale wurden in einer Roadmap erfasst, die Maßnahmen für die nächsten 12, 24 und 36 Monate priorisiert. Nach zwölf Monaten war der negative Umsatztrend gedreht: Das Unternehmen erzielte ein Umsatzplus von 7,8 %.

+47 %  zusätzliches Absatzpotenzial in neuen Zielmärkten identifiziert und validiert
+7,8 %  Umsatz nach zwölf Monaten, Negativtrend gedreht
3 Jahre  Wachstums-Roadmap, priorisiert nach 12, 24 und 36 Monaten